Termelékenységet befolyásoló tényezők - studopediya
A teljesítmény számos tényező befolyásolja. Először a tényezőket, amelyek növelik a termelékenységet hosszú távon - a technológiák, amelyek snizhet szükség a munkaerő a termelés az áruk és szolgáltatások, illetve növelheti a termék növelése nélkül a munkaerő-felhasználás. Egy másik tényező, ami ahhoz szükséges, mind a rövid távú és hosszú távú termelékenység növekedése - egy olyan szervezet termelési tevékenység és gazdálkodás. Az összes fenti tényezők, továbbá a kulturális tényezők és a környezeti tényezők, valamint a kormányzati cselekvés függ kezelése. Anélkül, hogy a helyes vezetői szemlélet és menedzsment megoldások megvalósítása a termelékenység növekedése nagyon nehéz. [5]. A fej bármely vállalat figyelembe kell venni, hogy a szervezeti struktúra és a személyzet összetételét is nagy hatással a hatékonyságát a munkafolyamat. Ezért fontos, hogy a vezetők ma van az a kérdés, tervezés, kialakulása és számviteli felépítése és személyi szervezeti struktúrájának. Ez lehetővé teszi számukra, hogy azonosítani lehetőségek a személyzet a vállalati és azt hatékonyan használni.
Fontos szerepet hatékonyságának javítása szervezetek székhelye SCS fizetési rendszerrel. Fontos szem előtt tartani, hogy a bérek - az egyik összetevője az ösztönző rendszer személyzet szervezet. Tarifajelek a művek és a feladat bérkategóriákba munkavállalók számára, tekintettel az egységes tarifa-minősítő könyvtár munkák és foglalkozások (ETCS) és a közös Selejtező menetrend vezetők, szakemberek és alkalmazottak. Képzettsége becsülik, figyelembe véve olyan tényezőket, mint a szint szakmai képzés, ez megfelel a profil a munka, a rendelkezésre álló szakmai tapasztalattal rendelkezik a szakma, foglalkozás, beosztás, jelenléte a szükséges szellemi képességek és a fizikai képességek, stb [3, p. 156]
Van néhány alapelvet a szervezet fizetni. Ezek közül az alapelvek a következők.
díjazás elvét annak mennyisége és minősége. Ez azt jelenti, hogy a munkabér figyelembe kell vennie nemcsak a idejűek, fejlesztési és egyéb mennyiségi jellemzőit, hanem annak összetettsége, súlyossága, a felelősség, azaz minőségi jellemzői. Ez az elv teszi az anyagot érdeklődés javítása termelési dolgozók, azaz termelékenységének és minőségének javítása érdekében a teljesítmény, ami fontos az átmenet az intenzív fejlesztés.
A gyakorlat azt mutatja, hogy az alacsony szintű ösztönzési munka általában hozzájárulnak a következő okok miatt:
- szolgáltatási funkciók és a személyzet értékelési kritériumok nem világosan megfogalmazott vagy nem közölték dolgozók, akik nem képviselik, és nem érti, mi a követelményeknek tesz a cég vezetése;
- Szervezet munkatársai nem rendelkeznek a szükséges készségek és képességek elvégzéséhez teljesítmény előírások és követelmények vezetők;
Javasolt ösztönzők nem felelnek meg a belső okok miatt a munkavállalók, azaz ösztönző program nem veszi figyelembe a teljes szerkezetét a munkaerő motiváció.
- a szervezet nem hibamentesített rugalmas és reagáló rendszer személyi értékelést. Ebben az esetben ez csökkenti a minőségi alkalmazottak és vezetők nem kapnak megfelelő tájékoztatást az eredmények a tevékenységét a beosztottak;
- ösztönző program ellentétes az uralkodó szervezeti kultúra a társaság, azaz a ez a program nem veszi figyelembe a létrehozott értékek, hagyományok, szabályok és normák az emberek viselkedését a szervezetben;
- ösztönzőket kínál nem számít sokat az emberek. Például ha bebizonyosodik, hogy a monetáris ösztönzés (bónuszok és szankciók) befolyásolja a motiváció csak akkor, ha azok mérete nem kevesebb, mint 20% -a állandó fizetést.
Menedzserek kell létrehoznia a motiváció eszköze annak, a növekedés a tartalom és a kreatív munka jellege, ami különösen fontos a személyzet terén a kulturális és szabadidős létesítmények. A motiváció nagyon fontos konkrét kialakításában és értékelésében a célokat. A valós értékelést eredményeinek munka hozzájárul a motivációt. [3, p. 373-373]
A Mozgalom a teljesítménye Japánban vált az egyik legjelentősebb a világon az eredmények és terjedt elsősorban a feldolgozóiparban. Azonban a munka termelékenysége Japánban. míg az Egyesült Államokban 70% -a az iparban. a mezőgazdaságban - 40%. és a forgalmazási ágazatban. szolgáltatás. Pénzügyminiszter. közlekedési és hírközlési - 60%.
Nemrégiben YATSPSER javaslatot kíván tenni számos új programok, amelyek alapján a következő alapelvek képezik:
Hozzájárulás nemzetközi fejlesztés. beleértve a támogatása a megőrzése a globális környezet - pozitívan hozzájárulhat a fejlődés és a stabilitás a nemzetközi közösség és a globális gazdaság.
· A komplexitás menedzsment funkciók hatása alatt a tudományos és technológiai forradalom hatására további termelés koncentrációja és a tőke, az új formák a versenyt (az újdonság a termék, a termék szállítási határidők, a szolgáltatás feltételeit, stb);
· A növekedés a kereslet a magasan képzett vezetők a különböző szinteken, míg bonyolítja és a növekvő költségek elkészítésének folyamatát az ilyen szakemberek;
· Átalakítása az adminisztrációs munka egyik kulcsfontosságú területeken, hogy javítsa az általános hatékonyságát termelés és értékesítés.
Hatékonyságának növelése a vezetői személyzetet, rendszeresen frissítik szakmai tudásukat az Egyesült Államokban széles körben használják a különböző tanfolyamok, működő elsősorban az egyetemeken. Az amerikai cégek küldjék vezetők ezeken a tanfolyamokon a következő fő célkitűzések:
szélesíteni látókörét vezető, aki képes előre látni az események menetét, és így felkészíteni, hogy vállaljon nagyobb felelősséget;
Ø megismertetni vezetők a vonatkozó legfrissebb információkért elmélet és a gyakorlat a cég vezetése;
Ø ösztönző kreatív és innovatív megközelítése kérdésekkel foglalkozó és a döntéshozatal;
Ø lehetővé teszi a menedzser, hogy megvitassák az új ötletek és kihívások az üzleti világ más üzletemberek;
Ø segít a menedzser, hogy értékelje a képességüket, hogy folytassa a pályafutását és szerepe a vállalat.